Стейкхолдер-ориентированный подход в управлении проектами

С середины 1980-х годов в стратегическом менеджменте стала развиваться теория стейкхолдеров Р. Эдварда Фримена, которая предлагает рассматривать успех бизнеса не как максимизацию прибыли только для акционеров (shareholders), а как создание долгосрочной ценности для всех заинтересованных сторон (stakeholders). Впоследствии эта идея оказала огромное влияние на корпоративное управление, управление проектами и бизнес-этику.

Помимо этического обоснования права стейкхолдеров на учёт их интересов, теория Фримена показывает, что такой подход ведёт к долгосрочной устойчивости результатов деятельности и уменьшению рисков за счёт снижения сопротивления изменениям, укрепления доверия, доступа к ресурсам и сокращения издержек из-за трений.

Стейкхолдер-ориентированный подход в управлении проектами в сфере культуры

Мы разделяем мнение, что управление проектами эффективно, когда строится вокруг тех, кто влияет на проект или кого он затрагивает. Поэтому мы приняли стейкхолдер-ориентированный подход за основу методологии системы «Управляйте». Эта философия определяет логику всей области «Люди и неопределённость», которая посвящена управлению стейкхолдерами, рисками, изменениями и коммуникациями — то есть всем процессам, где влияние человеческого фактора наиболее критично.

В сфере культуры это особенно важно: здесь успех трудно предсказуем, сильно зависит от личных отношений, а ценность рождается в диалоге с множеством разнородных участников.

Напомним почему это так.

1. Круг стейкхолдеров открыт от начала и до завершения проекта — новые стейкхолдеры могут появиться в любой момент. Предусмотреть всех заранее нельзя, но нужен механизм, чтобы их вовремя услышать.
2. Влияние стейкхолдеров не ограничивается формальной властью (деньги, закон, контракт). Зрители и жители по соседству, например, могут не иметь бюджета или юрисдикции, но их сопротивление способно убить проект, а эмоциональное включение — стать настоящим успехом. Распознать и управлять этим можно только через постоянную работу со стейкхолдерами.
3. Главный результат проекта нематериален и подвижен: меняются восприятие, смыслы, связи, сопричастность. Его нельзя предопределить в ТЗ и сдать по акту. В процессе реализации меняются и сами стейкхолдеры: их интересы и ожидания постоянно эволюционируют. То, что казалось важным в начале, может уйти на второй план к середине.
4. Успех многомерен и субъективен. Он представляет собой именно то, что признают успехом сами стейкхолдеры. И критерии успеха формулируются вместе с теми, для кого и вместе с кем создаётся проект.

Эти особенности культурных проектов объясняют, почему работа со стейкхолдерами здесь критична: культура — это всегда про отношения — между автором и зрителем, традицией и современностью, властью и обществом, деньгами и смыслом. Проект в культуре — это искусственно созданная система таких отношений. Управлять проектом — значит выстраивать эти отношения осознанно: не допускать их разрыва и снижать сопротивление, вовлекать причастных и находить точки, в которых разные стейкхолдеры могут эффективно взаимодействовать.

Наша методология даёт вам инструменты для такой работы. Но главный инструмент — ваше внимание к людям, для которых и вместе с которыми вы создаёте проект.

Классификация стейкхолдеров проектов в сфере культуры

Для идентификации, приоритезации и анализа стейкхолдеров, их можно и нужно группировать. Допустимы разные варианты в зависимости от целей — по власти, по интересам, по срочности. 

В системе «Управляйте» основная классификация стейкхолдеров — по характеру их взаимодействия с проектом. В отличие, например, от матрицы Менделоу «власть / интерес», которая только расставляет приоритеты, эта классификация сразу задаёт базовые стратегии взаимодействия, раскрывая природу стейкхолдеров и их типичные ожидания.

Внутренние стейкхолдеры

Люди и группы внутри организации-инициатора или проектной команды. Они имеют формальные полномочия, прямую ответственность за результат и напрямую участвуют в проекте. Их действия или бездействие влияют на сроки, качество и сам факт существования проекта. 

Внешние стейкхолдеры

Люди и структуры, которые находятся за пределами организации или команды, но при этом имеют прямые договорные или транзакционные формальные отношения с проектом. Они влияют на него через ресурсы, разрешения, условия сотрудничества. Управлять их работой невозможно, но нужно выстраивать с ними чёткую коммуникацию, мониторить и контролировать. 

Косвенные стейкхолдеры

Люди и структуры, связанные с проектом опосредованно. Однако они способны влиять на проект или испытывать его влияние через общественное мнение, регулирование, конкуренцию, репутацию или неформальные каналы. Их действия могут ускорить, заблокировать или серьёзно изменить ход проекта. Управление этими стейкхолдерами строится на мониторинге, работе с репутацией и профилактической коммуникации.

На практике границы групп изменчивы. Стейкхолдеры могут переходить из одной категории в другую в зависимости от вовлечённости и ролей на разных этапах проекта. Поэтому реестр стейкхолдеров нужно регулярно пересматривать.

Стейкхолдеры — это каркас проекта. На взаимоотношениях и взаимодействии с ними должны строится все процессы: от планирования параметров до оценки выгод. А стейкхолдер-ориентированный подход — философская надстройка, которая задаёт направление: каждое управленческое действие должно быть осмыслено через призму интересов заинтересованных сторон.

Применяя этот подход, вы получаете:

• Целостную картину — видите не только задачи и сроки, но и людей за ними.
• Предсказуемость — заранее знаете, от кого ждать поддержки, а от кого сопротивления. И готовитесь к разным сценариям.
• Снижение конфликтов — учитываете интересы сторон до того, как они перерастут в противостояние.
• Экономию ресурсов — не тратите время на хаотичное разрешение кризисов, а работаете системно.
• Устойчивый результат — проект, который принимают стейкхолдеры, живёт дольше и приносит больше ценности.

Этот способ мышления переворачивает логику: сначала люди и их интересы, потом всё остальное. Освоив его, вы сможете выстраивать устойчивые отношения, в которых каждый стейкхолдер становится не источником проблем, а соавтором успеха.

В начало статьи

Поделиться: