Классификации стейкхолдеров
Классификация стейкхолдеров преобразует работу с окружением в структурированный процесс: она выявляет закономерности и позволяет применять адекватные стратегии взаимодействия к целым группам заинтересованных сторон.
Универсальной классификации не существует, и это преимущество: вы можете выбирать те срезы, которые наиболее полезны для вашего проекта на разных этапах с учётом динамики — характеристики могут меняться, и стейкхолдер способен переходить из одной категории в другую.
В этой статье приведены основные классификации, покрывающие большинство случаев. Используйте их как гибкий инструмент-подсказку, комбинируйте и адаптируйте под контекст.
По отношению к проекту
Классификация помогает разделить зоны ответственности и выбрать первичные инструменты взаимодействия. Это самый простой и распространённый способ группировки стейкхолдеров.
Внутренние |
Люди и группы внутри организации-инициатора или проектной команды. Они имеют формальные полномочия, ответственность за результат и напрямую участвуют в проекте. Их действия или бездействие влияют на сроки, качество и сам факт существования проекта. Например: учредитель, команда проекта, функциональные руководители, сотрудники подразделений (бухгалтерия, технические службы). С ними эффективно прямое управление, регулярные совещания, включение в планирование. |
Внешние |
Люди и структуры, которые находятся за пределами организации или команды, но при этом имеют прямые договорные или транзакционные формальные отношения с проектом. Они влияют на него через ресурсы, разрешения, условия сотрудничества. Например: зрители, спонсоры, поставщики, арендодатели, подписчики. Управлять их работой невозможно, но нужно выстраивать с ними чёткую коммуникацию, мониторить и контролировать. |
Косвенные |
Люди и структуры, связанные с проектом опосредованно. Однако они способны влиять на проект или испытывать его влияние через общественное мнение, регулирование, конкуренцию, репутацию или неформальные каналы. Их действия могут ускорить, заблокировать или серьёзно изменить ход проекта. Например: регуляторы, СМИ, общественность и сообщества, конкуренты. Управление этими стейкхолдерами строится на мониторинге, работе с репутацией и профилактической коммуникации. |
По характеру влияния
Классификация по матрице Менделоу позволяет распределить время и ресурсы команды в зависимости от того, насколько стейкхолдер влияет на проект и насколько он заинтересован в результате.
Высокая власть + высокий интерес |
Ключевые стейкхолдеры, чья поддержка критична для успеха проекта. Например: учредитель, директор театра, председатель попечительского совета, грантодатель, государственное ведомство. С такими людьми и организациями нужно выстраивать партнёрские отношения, приглашать на ключевые совещания, вовлекать в принятие решений. |
Высокая власть + низкий интерес |
Стейкхолдеры, которых нужно держать удовлетворёнными — при потере интереса могут перестать поддерживать проект. Например: представители местной администрации, контролирующие органы. Достаточно мониторить динамику, не перегружать, но оперативно реагировать на запросы, не вовлекая в оперативное управление. |
Низкая власть + высокий интерес |
Группы, которые могут быть активными сторонниками при правильной коммуникации. Например: волонтёры, зрители, профессиональное сообщество. С ними достаточно выстраивать регулярное информирование, учитывать мнение, приглашать на встречи по необходимости. |
Низкая власть + низкий интерес |
Стейкхолдеры, требующие минимального мониторинга. Например: случайные посетители, второстепенные подрядчики. В их случае достаточно только необходимых уведомлений, но при этом отслеживать возможное изменение их интереса или влияния. |
По атрибутам заметности
Классификация по модели Митчелла основана на трёх атрибутах: власть (способность навязывать волю), легитимность (правомерность притязаний), срочность (требует немедленного внимания). Комбинации этих атрибутов дают семь типов стейкхолдеров.
Определяющий: власть + легитимность + срочность |
Стейкхолдеры, которые требуют высшего приоритета, полного вовлечения, совместного принятия решений. |
Доминирующий: власть + легитимность |
Стейкхолдеры, влияние и право которых на учёт интересов не вызывают сомнений, но срочность отсутствует. Их нужно активно учитывать, поддерживать отношения, регулярно информировать. |
Зависимый: легитимность + срочность |
Люди и организации, чьи интересы легитимны и требуют быстрого решения, но собственной власти недостаточно и нужна помощь в поиске союзников с властью. |
Опасный: власть + срочность |
Стейкхолдеры, обладающие властью и срочностью, но без легитимности. Могут действовать деструктивно, если их не учитывать. Они требуют снижения рисков, юридической защиты, постоянного внимания. |
Дремлющий: только власть |
Все, кто имеет власть, но в данный момент не проявляет интереса и не предъявляет срочных требований. Важно мониторить их, не активировать без необходимости, не создавать поводов для вмешательства. |
Требовательный: только срочность |
Стейкхолдеры, требующие немедленного внимания, но не обладающие ни властью, ни легитимностью. Их нужно информировать, но не переоценивать значимость. |
Дискреционный: только легитимность |
Стейкхолдеры, чьи интересы легитимны, но у них нет власти и срочности. Их нужно учитывать в рамках социальной ответственности или добровольных инициатив, если позволяют ресурсы. |
По роли в проекте
Классификация полезна для формирования структуры управления, назначения ролей и обязанностей в проекте. Она помогает распределить зоны ответственности и понять, с кем и как выстраивать взаимодействие в зависимости от их функциональной роли.
Учредитель* |
Высшее лицо или организация, обеспечивающие ресурсы и легитимность проекта. Например: директор театра, председатель попечительского совета, глава фонда. С ними нужно выстраивать регулярную отчётность, вовлекать в ключевые решения, обеспечивать прозрачность использования ресурсов. |
Заказчик |
Получатель результата, определяющий требования и принимающий итоговый результат. Например: государственный орган, выделивший грант, коммерческий партнёр, публика. С ними нужны согласования ожиданий на старте, фиксирование требований, поддержка коммуникации по ключевым вехам. |
Руководитель проекта |
Непосредственно управляет проектом и координацией взаимодействия. Например: продюсер, менеджер проекта, куратор. Выступает центральным звеном коммуникации, связывает всех стейкхолдеров, обеспечивает выполнение планов и достижение результатов. |
Команда проекта |
Исполнители, чьи интересы связаны с условиями работы, мотивацией и вовлечённостью. Например: режиссёр, художник, технический персонал, волонтёры. Для них важны прозрачные процессы, обеспечение ресурсами, поддержка обратной связи и психологической безопасности. |
Поставщики / подрядчики |
Внешние участники, от которых зависят сроки и качество работ. Например: типография, кейтеринг, транспортная компания. С представителями этой группы важно заключать чёткие договоры, контролировать исполнение, выстраивать оперативную коммуникацию. |
Регуляторы / надзорные органы |
Устанавливают обязательные требования, выдают разрешения, контролируют соблюдение норм. Например: Министерство культуры, пожарный надзор, Роспотребнадзор. С ними необходимо вести официальную переписку, своевременно подавать документы, отслеживать изменения в законодательстве. |
Пользователи |
Те, кто непосредственно пользуется результатом проекта. Например: зрители спектакля, посетители выставки, участники фестиваля. Для них важна обратная связь, качество продукта, информирование о событиях через подходящие каналы. |
Общественность / сообщества |
Могут влиять через общественное мнение, репутацию, социальные связи. Например: местные жители, профессиональное сообщество, активисты. С ними нужно выстраивать диалог, учитывать интересы, проводить публичные мероприятия и мониторить настроения. |
*Учредитель — в разных стандартах эту роль называют по-разному: спонсор проекта в PMBOK, куратор проекта в российской практике. В наших материалах мы используем термин «учредитель», чтобы подчеркнуть: этот человек или организация не только предоставляет ресурсы, но и обеспечивает проекту легитимность, утверждает границы, участвует в ключевых решениях. Это сознательный выбор, который, на наш взгляд, лучше отражает функции высшего лица, обеспечивающего успех проекта.
По восприятию проекта
Классификация позволяет определить тональность коммуникации и выбрать стратегию вовлечения в зависимости от того, как стейкхолдер относится к проекту.
Активные сторонники |
Все, кто поддерживают проект и готовы помогать. Например: учредитель, инициирующий дополнительные вложения; авторитетный критик, выступающий в защиту выставки, спонсор, волонтёры. В их случае важны партнёрские отношения, вовлечение в принятие решений, делегирование, возможность использовать как союзников для работы с другими группами. |
Пассивные сторонники |
Стейкхолдеры, которые поддерживают проект, но не проявляют инициативу. Например: сотрудники театра, не участвующие в проекте напрямую, постоянные зрители, не вступающие в диалог. В их отношении стоит поддерживать регулярное информирование, укреплять лояльность, при необходимости можно активировать их через вовлекающие мероприятия. |
Нейтральные |
Люди и организации без выраженной позиции. Например: жители района, соседствующего с фестивальной площадкой, профессиональное сообщество, ещё не сформировавшее оценку проекта. Для них будет иметь значение понимание выгод, лёгкие формы участия без давления. |
Пассивные противники |
Те, кто склоняются к негативу, но не противодействуют. Например: сотрудники смежного отдела, сомневающиеся в целесообразности проекта; представители местного сообщества, выражающие обеспокоенность. Важно выявлять причины недовольства, работать с сомнениями, искать точки соприкосновения, не допуская эскалации. |
Активные противники |
Стейкхолдеры, которые открыто противодействуют проекту. Например: активисты, требующие отмены проекта; недобросовестный подрядчик, конкуренты. В этой категории нужно искать компромисс, а если это невозможно — юридически и коммуникационно изолировать, минимизируя их влияние. |
По предсказуемости
Классификация для планирования резервов времени и ресурсов на мониторинг и снижение рисков, связанных со стейкхолдерами.
Известные, предсказуемые |
Стейкхолдеры, поведение и интересы которых понятны, а реакция на события стандартна. Например: регулярный спонсор с чёткими требованиями к отчётности; местная администрация с регламентом согласований. Для них достаточно соблюдения стандартных процедур и утверждённого плана коммуникаций. |
Известные, непредсказуемые |
Стейкхолдеры, интересы которых известны, но реакция на события не всегда очевидна. Например: творческий лидер, когда сложно прогнозировать его решение по художественным вопросам; грантодатель, меняющий приоритеты. В их случае нужны: усиленный мониторинг, проработка сценариев поведения, резервы на возможные корректировки. |
Неизвестные / скрытые |
Стейкхолдеры, которые могут появиться или проявить влияние неожиданно. Например: профессиональное сообщество, которое до сих пор не озвучивало позицию; местные жители, чьи интересы могут быть затронуты в ходе проекта. С ними актуально регулярное сканирование окружения, периодический пересмотр реестров стейкхолдеров и рисков, ресурсы на снижение рисков и последствий. |
Классификация стейкхолдеров — это не жёсткая схема, а набор инструментов, который вы комбинируете в зависимости от:
- Этапа проекта — на инициации важна первичная идентификация, при планировании — приоритизация.
- Сложности окружения — для простых проектов достаточно классифицировать по характеру влияния, на внутренних и внешних.
- Динамики — если позиции меняются, подойдёт классификация по заметности и отслеживание изменений её атрибутов.
Пример комбинирования классификаций
Добавляйте в реестр стейкхолдеров только те параметры, которые реально помогают принимать решения.
