VUCA и BANI: об изменчивой и хрупкой реальности проекта
Дата публикации: 26 марта 2026 года
Автор: Юлия Алешкевич
Редактирование: «ОРДО Медиа»
В 1-й статье цикла «VUCA, BANI, SHIVA, TACI: концептуальные модели реальности проекта» мы дали вам быстрый путеводитель по 4-м моделям реальности и таблицу выбора инструментов для каждой из них. Теперь погружаемся в детали.
VUCA описывает мир, где трудно планировать.
BANI объясняет суть мира, где трудно существовать.
Их часто путают: и там, и там есть неопределённость, а привычные методы дают сбой. Но разница принципиальна. VUCA требует адаптивности и сценарного мышления. BANI — устойчивости, работы с тревогой и смирения перед непостижимым.
Чтобы не ошибиться с выбором стратегии и инструментов, нужно видеть разницу. В этой статье мы разбираем каждую модель подробно — на примере частного театра в российском городе-миллионнике, который за несколько лет прошёл через разные типы реальности. Начнём с VUCA.
Модель VUCA
Авторы: Уоррен Беннис и Берт Нанус (1985).
Bennis, W., & Nanus, B. (1985). Leaders: The Strategies for Taking Charge. New York: Harper and Row.
Концепция VUCA возникла в 1980‑х для описания мира, где прошлое перестало быть ключом к будущему. Это модель среды, в которой привычное долгосрочное планирование перестаёт работать.
Volatility (Изменчивость) |
Высокая скорость перемен, непредсказуемая динамика. Ситуация меняется быстрее, чем вы успеваете на неё реагировать. |
Uncertainty (Неопределённость) |
Невозможность построить точный прогноз. Прошлый опыт больше не помогает предсказывать будущее. |
Complexity (Сложность) |
Множество взаимосвязанных факторов, которые невозможно рассматривать изолированно. Всё влияет на всё. |
Ambiguity (Неоднозначность) |
Отсутствие единой интерпретации событий. Причинно-следственные связи размыты или видятся по‑разному разными людьми. |
Отличие от BANI: VUCA описывает мир, в котором трудно планировать, но можно адаптироваться. BANI — мир, в котором трудно существовать, потому что системы хрупки, а данные не ведут к пониманию. VUCA описывает сложность управления в условиях нестабильности и неопределённости, BANI — уязвимость самой системы.
Пример: театр в VUCA
Частный драматический театр в городе-миллионнике работает 10 лет. Бюджет формируется из сборов, спонсорских контрактов и грантов частных фондов.
Наступает период, когда:
- Ключевой корпоративный спонсор меняет маркетинговую стратегию и выходит из всех культурных проектов.
- Открываются две новые частные театральные площадки, которые переманивают часть зрительской аудитории.
- Часто меняются менеджеры в партнёрских ивент‑агентствах, с которыми театр организует выездные показы.
- Планы гастролей срываются из‑за нестыковок в графиках арендуемых площадок.
Это классический VUCA: изменчивость (спонсор вышел неожиданно, партнёры меняются), неопределённость (непонятно, на какой спрос рассчитывать), сложность (переплетение конкуренции, кадровых перестановок, финансовых потоков), неоднозначность (истинные причины срыва гастролей — недопонимание или чей‑то злой умысел? — неясны).
Диагностика VUCA
Чтобы понять, находитесь ли вы в VUCA, задайте себе и команде вопросы:
- Насколько быстро ваши планы теряют актуальность? Если регулярно — это Volatility (Изменчивость).
- Можете ли вы с высокой точностью прогнозировать события на полгода вперёд? Если нет — это Uncertainty (Неопределённость).
- Связаны ли ваши проблемы с тем, что на проект влияет слишком много разных факторов и людей? Если да — это Complexity (Сложность).
- Понятны ли вам истинные причины событий, которые происходят с проектом? Если нет — это Ambiguity (Неоднозначность).
Принципы и стратегии в VUCA
VUCA не требует искать единственно верный план. Вместо этого нужно сделать систему управления проектом более устойчивой к изменениям и способной к быстрой перенастройке:
- Сценарное планирование вместо одного детального плана. Разработайте несколько вероятных сценариев и для каждого продумайте ключевые точки принятия решений.
- Диверсификация ресурсов и партнёрств. Ищите несколько источников финансирования, несколько каналов продвижения. Если один уйдёт, вы не потеряете всё.
- Краткосрочное планирование с регулярной сверкой с реальностью. Планируйте не на год, а на квартал, и регулярно пересматривайте.
- Оперативная обратная связь. Собирайте реакции от зрителей и партнёров для быстрой корректировки. Не ждите финала проекта, чтобы узнать, что пошло не так.
Предостережение
В VUCA легко впасть в иллюзию, что если вы построите достаточно сложные сценарии и соберёте достаточно данных, то сможете всё контролировать. Это не так. Адаптивность — это не тотальный контроль, а готовность в любой момент признать, что ваш план устарел, и развернуться.
Модель BANI
Автор: Джеймс Кашио, футуролог (2016).
Cascio, J. (2020). Facing the Age of Chaos. Medium.
Концепция BANI описывает мир, в котором нестабильность сменилась хрупкостью. Это среда, где трудно не только планировать, но и просто существовать.
Brittle (Хрупкий) |
Внешне прочные системы разрушаются мгновенно и без очевидных предпосылок. Репутация, отношения, бизнес‑модели, годами казавшиеся надёжными, рассыпаются за один день. |
Anxious (Тревожный) |
Постоянное фоновое чувство неопределённости, которое не снимается сбором информации. Это свободно плавающая тревога, снижающая качество решений. |
Nonlinear (Нелинейный) |
Малые причины ведут к катастрофическим последствиям. Эффект бабочки становится нормой: случайная фраза сотрудника может стать федеральным инфоповодом. |
Incomprehensible (Непостижимый) |
Объём информации превышает возможности её осмысления. Данных много, но понимания нет. Мы знаем о зрителе всё, но не можем предсказать его поведение. |
Отличие от VUCA: VUCA говорил «стройте сценарии». BANI говорит «сценарии не помогут, потому что вы не видите уязвимостей, тонете в тревоге, а данные не ведут к пониманию».
Пример: театр в BANI
Вернёмся к театру. После периода VUCA наступает новая фаза:
- Спектакль, собиравший аншлаги три сезона, внезапно проваливается в продажах без видимых причин.
- Опросы зрителей показывают высокую лояльность, но реальная посещаемость падает.
- В коллективе растёт тревога: слухи о сокращениях, непонимание, почему «успешные» решения больше не работают.
- Небольшой конфликт в соцсетях (актёр высказался на острую тему) приводит к волне негатива, которую невозможно было предсказать.
Это BANI: хрупкость (провал спектакля-хита), тревога (команда в ступоре), нелинейность (незначительное высказывание актёра запускает репутационный скандал), непостижимость (опросы не объясняют падение посещаемости).
Диагностика BANI
Чтобы понять, находитесь ли вы в BANI, задайте себе и команде вопросы:
- Есть ли в проекте то, что кажется надёжным, но может разрушиться в один день без явных предпосылок? Если да — это Brittle (Хрупкий).
- Чувствуете ли вы или команда фоновую тревогу, которая не снимается сбором дополнительной информации? Если да — это Anxious (Тревожный).
- Случалось ли, что незначительная ошибка приводила к серьёзным последствиям без понятной логической связи? Если да — это Nonlinear (Нелинейный).
- Бывает ли, что у вас много данных, но нет понимания, почему происходит сбой? Если да — это Incomprehensible (Непостижимый).
Принципы и стратегии в BANI
В BANI нет «решений» в привычном смысле. Нельзя починить хрупкость или устранить непостижимость. Можно лишь создать систему, способную удерживать удар и не разрушаться от тревоги:
- Создание запасов прочности там, где не ждали. Репутационный аудит и антикризисные протоколы для ситуаций, которые кажутся невозможными. Диверсификация не только ресурсов, но и смыслов: проект не должен держаться на одной идее или одном лидере.
- Работа с тревогой как управленческая задача. Признание: «мы в ситуации, где данных недостаточно для спокойствия». Психологическая поддержка сотрудников, ритуалы и чёткие правила, создающие островки предсказуемости.
- Проверка гипотез без крупных вложений. Короткие итерации, пилоты, эскизы. Вместо большой премьеры — четыре малых, чтобы увидеть, что отзовётся. Снижение цены ошибки.
- Смирение перед непостижимым. Отказ от требования полной ясности. Ставка на ценности и смыслы вместо анализа. Когда непонятно, что правильно с точки зрения фактов, единственный навигатор — «что для нас важно».
Предостережение
В BANI легко впасть в паралич «ничего не понятно» или лихорадочную активность «хоть что‑то делать». И то, и другое — проявления тревоги. Устойчивость — это способность сохранять спокойную активность: двигаться, но не дёргаться.
VUCA и BANI: не конкуренты, а соседи
VUCA и BANI часто накладываются. Одна и та же организация может пережить период VUCA, а затем войти в BANI — как в нашем примере с театром. А может оказаться в них одновременно: например, отдел маркетинга живёт в BANI (данные не работают), а отдел продаж — в VUCA (планы устаревают, но адаптивность ещё возможна).
Главное — не пытаться лечить VUCA инструментами BANI и наоборот. Если вы в VUCA, вам помогут сценарии и короткие циклы. Если вы в BANI, сценарии бесполезны — вы не видите уязвимостей, а тревога блокирует действия. Здесь нужны: резервирование, работа с командой и смирение перед непостижимым.
Мы разобрали VUCA и BANI — концептуальные модели, описывающие нестабильность и хрупкость. Но есть ситуации, где этого недостаточно. Что делать, когда старый мир рушится безвозвратно (SHIVA)? И как защищаться, когда среда становится откровенно враждебной (TACI)?
В следующей статье «SHIVA и TACI: о разрушении и враждебности в реальности проекта» мы подробно разберём SHIVA и TACI на примере того же театра — вы увидите, как разрушение уклада и информационные атаки требуют совершенно иных стратегий: от сохранения ядра и смыслов до юридической защиты и антикризисного PR.
*Изображение для статьи сгенерировано нейросетями по оригинальным промптам редакции. Финальный отбор и адаптация выполнены бильд-редактором.
