Тренды 2025: стратегии управления
Дата публикации: 21 мая 2026 года
Автор: Ольга Петрушенко
Редактирование: «ОРДО Медиа»
Organize to Value: новая операционная модель от MCKinsey
Авторы: McKinsey & Company, глобальная консалтинговая фирма в области стратегии, организационного дизайна и цифровой трансформации.
Работа: McKinsey & Company, «A new operating model for a new world», June 2025, и серия публикаций «The CEO Shortlist: The classics get an update» и «Leading Off: A leader‘s guide to redesigning a modern operating model».
Масштабное обновление знаменитого фреймворка McKinsey 7‑S, разработанного в конце 1970‑х. Классическая модель 7‑S (Strategy, Structure, Systems, Shared Values, Style, Staff, Skills) была создана для более стабильного мира. Новая система «Organize to Value» — ответ на вызовы волатильности, цифровой трансформации, геополитики и распространения ИИ.
Вместо семи статических, новая модель предлагает 12 динамических элементов, которые можно настраивать под конкретные цели организации, создавая её уникальный «операционный отпечаток пальца». Основное отличие от 7-S — смещение фокуса со стабильности и структуры на скорость реконфигурации и ценность.
McKinsey утверждает, что новая модель позволяет ускорить принятие решений в 5–10 раз и повысить производительность на 10–30%. Даже в высокоэффективных компаниях существует 30-процентный разрыв между стратегическим потенциалом и реальным исполнением. Новая операционная модель нацелена на устранение этого разрыва.
«Organize to Value» — это признание того, что операционная модель больше не может быть статичной структурой. Она должна становиться живой системой, способной к быстрой перенастройке. Ключевой вопрос для CEO: «Как мы организованы для создания ценности сегодня, а не вчера?».
ADEM Model: 4-х фазный фреймворк стратегического управления
Авторы: Марио Д. Уоллес и Хади Кешаварзния, исследователи в области стратегического управления и бизнес‑моделей.
Работа: Mario D. Wallace and Hadi Keshavarznia, «Towards a Model for the Full Spectrum of Strategy Management Using the ADEM Model», Open Journal of Business and Management, Vol. 13, No. 4, 2025.
ADEM — это четырёхфазный модульный фреймворк, предназначенный для управления полным циклом стратегии: от анализа до мониторинга результатов. Название модели представляет собой:
Analyze: глубокий анализ внутренней и внешней среды, конкурентов, клиентов, выявление возможностей и угроз.
Develop: разработка конкурентных стратегических планов на основе данных анализа.
Execute: трансформация стратегии в конкретные действия и проекты с распределением ответственности.
Manage: мониторинг выполнения, измерение результатов, корректировка планов.
Ключевое отличие ADEM от многих других моделей — модульность. Лидеры могут выбирать нужные «строительные блоки» в зависимости от контекста, а не следовать жёсткой последовательности. Фреймворк объединяет 21 драйвер стратегической эффективности, обновляя и интегрируя принципы сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) для устранения классического разрыва между планированием и исполнением.
ADEM предлагает прагматичный, измеримый подход для компаний, которые годами страдают от разрыва между стратегией и результатами. Модель особенно полезна для руководителей, которым нужен структурированный, но при этом гибкий метод управления стратегией, адаптируемый под их отрасль и масштаб.
Extended Leadership Team (ELT): неиспользованный рычаг стратегии
Автор: Дэвид Лэнсфилд, стратегический консультант, основатель Strategy Shift, приглашённый лекторЛондонской школы бизнеса и экономики, автор более 50 статей для HBR.
Работа: David Lancefield, «Bring Your Extended Leadership Team into Strategy Decisions», Harvard Business Review, December 23, 2025.
Когда стратегия терпит неудачу, обычно винят C-suite (за неясность), средний менеджмент (за саботаж) или frontline (за неисполнение). Но реальное стратегическое влияние часто сосредоточено в другой группе — Extended Leadership Team (ELT).
ELT — это уровень сразу ниже C-suite: президенты бизнес-единиц, региональные CEO, функциональные руководители (финансы, маркетинг, HR, IT, операции). Именно эти люди ежедневно принимают сотни микродаций, которые в сумме определяют успех или провал: каких клиентов приоритизировать, какие возможности развивать, куда направлять ресурсы, какие процессы менять. Однако их слишком часто рассматривают не как соавторов стратегии, а как пассивных получателей указаний сверху. Результат предсказуем: стратегии, которые выглядят связно на уровне совета директоров, разбиваются на следующем уровне.
Когда C-suite и ELT работают как связанная, стратегически компетентная система, организации добиваются более:
- когерентного исполнения: все уровни говорят на одном стратегическом языке
- быстрой адаптации: решения принимаются там, где есть информация
- сильного импульса: энергия команды не тратится на согласования
Лэнсфилд предлагает конкретные шаги по интеграции ELT в стратегический процесс: от включения их в стратегические сессии до изменения систем планирования и обратной связи.
Модель напоминает фундаментальную истину: стратегия не реализуется по команде сверху. Она реализуется тысячами решений на всех уровнях. Если лидеры хотят, чтобы эти решения были правильными, ELT должна быть не просто проинформирована, а по-настоящему вовлечена в создание и корректировку стратегии.
Intelligent Choice Architectures (ICA): новая власть в эпоху ИИ
Авторы: Майкл Шрейдж, приглашённый научный сотрудник MIT Sloan Management Review; Дэвид Кейрон, редакционный директор по исследованиям MIT SMR, руководитель инициативы Big Ideas.
Работа: Michael Schrage and David Kiron, «The Great Power Shift: How Intelligent Choice Architectures Rewrite Decision Rights» и отчёт «Winning With Intelligent Choice Architectures», MIT Sloan Management Review, July 2025.
В эпоху, когда сложность и когнитивная перегрузка становятся нормой, конкурентное преимущество смещается. Раньше главный вопрос был: «Кто принимает окончательное решение?». Теперь он звучит иначе: «Кто проектирует архитектуру выбора? ».
Intelligent Choice Architectures (ICA) — это динамические системы, объединяющие генеративный и предиктивный ИИ. Их задача — не только помогать в принятии решений, а активно формировать само пространство возможных выборов, выявлять неочевидные компромиссы и генерировать новые альтернативы.
Авторы подчёркивают ключевой сдвиг: лучшие компании побеждают не за счёт того, как быстро принимают решения, а за счёт того, насколько качественно сконструирована среда, в которой эти решения возникают. Как это работает на практике:
- Walmart использует ICA в HR для расширения внутреннего кадрового резерва, выявляя скрытых лидеров в местных магазинах
- Liberty Mutual применяет ICA в урегулировании страховых случаев: алгоритм предоставляет сценарии переговоров, основанные на исторических исходах, расширяя возможные варианты действий для сотрудника
- Cummins использует ICA для моделирования пограничных сценариев при проектировании силовых агрегатов, что повышает надёжность и сокращает время вывода продукта на рынок
Ключевое отличие ICA от обычного ИИ: обычный ИИ автоматизирует или ускоряет принятие уже существующих решений. ICA же, работая в связке с человеком («человек в контуре»), создаёт для него «когнитивную карту»: помогает не только увидеть варианты, но и понять их скрытые взаимосвязи и последствия, что авторы называют «эпистемическим расширением прав».
Модель ICA переопределяет власть в организации. Те, кто занимается проектированием архитектуры выбора, приобретают влияние, сравнимое с теми, кто традиционно принимает решения. Лидерство становится не про «обладание ответами», а про умение создавать системы, где хорошие решения становятся неизбежными.
*Изображение для статьи сгенерировано нейросетями по оригинальным промптам редакции. Финальный отбор и адаптация выполнены бильд-редактором.
