Обзор операционной модели «Organize to Value» McKinsey & Company

Дата публикации: 31 мая 2026 года
Автор: Юлия Алешкевич
Редактирование: «ОРДО Медиа»

В 2025 году консалтинговая компания McKinsey & Company представила новую систему проектирования операционных моделей «Organize to Value», сменившую разработанный почти полвека назад фреймворк 7‑S.

Модель разработана для крупных организаций, способных инвестировать в полномасштабный редизайн операционной модели управления. Однако, это не исключает возможности её адаптации и фрагментарного использования другими организациями для достижения своих локальных и менее амбициозных целей.

Системная логика, лежащая в основе модели, универсальна. Она призвана устранить разрыв между стратегией организации и её реализацией в условиях турбулентности. По данным McKinsey, даже у высокоэффективных компаний разрыв между потенциалом стратегии и фактическими результатами достигает 30%, и основная причина кроется именно в несовершенстве операционной модели, а не в самой стратегии.

Новая система включает 12 элементов, объединенных в единый динамичный комплекс, работа которого измеряется 4-мя целевыми показателями, необходимыми для успеха любой организации.

12 элементов модели

1. Purpose (Цель существования). Как организация определяет основную причину своего существования. Чёткая цель помогает сотрудникам ориентироваться в ситуации неопределённости.
   • Понимают ли сотрудники, ради чего работает организация, и поддерживают ли их действия эту цель?
2. Value Agenda (Повестка создания ценности). Как организация создаёт ценность. Чёткое определение приоритетных ценностей позволяет оптимально распределять ресурсы.
   • Насколько чётко определено, какую именно ценность организация создаёт и для кого?
3. Structure (Структура). Как устроены подотчётные подразделения и операционные команды. Структура, выстроенная в соответствии со стратегией, повышает приоритизацию и подотчётность.
   • Соответствуют ли зоны ответственности и организационные единицы стратегическим целям создания ценности?
4. Ecosystem (Экосистема). Как организация сотрудничает с партнёрами для создания ценности. Это позволяет создавать и распределять ценность за пределами собственных границ и возможностей.
   • Насколько эффективны партнёрства и внешние связи в создании ценности?
5. Leadership (Лидерство). Как лидеры принимают решения и стимулируют действия. Роли и модели должны быть ясными и последовательно реализуемыми.
   • Как руководство принимает решения и делегирует задачи, направленные на реализацию повестки ценности?
6. Governance (Управление). Как устанавливаются приоритеты, распределяются ресурсы и управляется эффективность бизнеса.
   • Достаточно ли эффективно управление ресурсами в соответствии со стратегией?
7. Processes (Процессы). Как устроены рабочие процессы. Подход к ценность-создающим активностям должен быть единым во всей организации.
   • Поддерживают ли ключевые рабочие процессы создание заявленной ценности?
8. Technology (Технологии). Как цифровые технологии, данные и искусственный интеллект способствуют созданию ценности. Их использование должно повышать результативность и создавать новые источники ценности.
   • Как цифровые инструменты и данные способствуют генерации и распространению ценности?
9. Behaviors (Поведенческие модели). Как культура и поведенческие нормы поддерживают стратегию. 
   • Какие действия и нормы поощряются в организации ради ценности?
10. Rewards (Система вознаграждения). Как люди вознаграждаются за результаты. Для нужного поведения и вклада в создание ценности должны быть стимулы и мотивация.
    • Поощряют ли системы мотивации и признания вклад сотрудников в создание и повышение ценности?
11. Footprint (Территориальное присутствие). Где и как географически распределены команды и ресурсы компании.
    • Оптимальны ли организационные формы и «места» присутствия для создания ценности?
12. Talent (Таланты). Как подбираются, развиваются и удерживаются сотрудники с критически важными навыками.
    • Обладает ли команда необходимыми компетенциями для реализации повестки ценности?

4 результата организации

12 элементов операционной модели работают для достижения 4-х ключевых результатов организации:

1. Clarity (Ясность). Чёткое понимание ролей, ответственности, приоритетов и того, какие ресурсы на что направлены.
2. Speed (Скорость). Быстрые рабочие процессы, свободные от бюрократических препятствий и непродуктивных согласований.
3. Skills (Навыки). Наличие у сотрудников компетенций, необходимых для выполнения текущих задач и достижения целей в будущем.
4. Commitment (Приверженность). Формирование культуры, ориентированной на высокие результаты и вовлечённость сотрудников.

Уникальный «отпечаток пальца» организации

Ключевая идея «Organize to Value» заключается в отказе от попыток подогнать все элементы под «идеальный» образец.

Вместо этого каждая организация формирует свой уникальный «fingerprint» (отпечаток пальца) операционной модели — особую комбинацию выбранных конфигураций по всем 12-ти элементам, которая наилучшим образом соответствует её стратегии, целям и условиям работы.

Этот динамический подход напрямую увязывает устройство организации с её стратегическими целями и, как утверждают авторы модели, способен превратить стратегический потенциал в результаты, превосходящие средние показатели.

Зачем это нужно руководителю в сфере культуры

Полномасштабное внедрение «Organize to Value» — с диагностикой всех 12-ти элементов, проектированием новой операционной модели и изменением систем мотивации — для подавляющего большинства проектов и НКО избыточно и ресурсоёмко. Однако это не означает, что модель бесполезна.

Использование модели имеет смысл в трёх аспектах:

1. Для рефлекции. Модель предоставляет системную рамку из 12-ти зон. Когда проект буксует, руководитель часто не может понять, в чём причина: «сопротивление в команде», «неудачная площадка», «проблемы с отчётностью». Анализ по 12-ти элементам позволяет выявить, в каком именно компоненте возникает разрыв между замыслом и результатом, и не пытаться решить структурными перестановками проблему, которая лежит в процессах или системе вознаграждения.
2. Для адаптации в конкретных целях. Не нужно настраивать все 12 элементов. Достаточно выбрать 2-3 зоны, которые в данный момент наиболее проблемны, и адаптировать логику соответствующего элемента к своим ресурсам. Например, не внедрять полноценную KPI-систему, а ввести публичное признание вклада волонтёров. Не перестраивать всю оргструктуру, а описать один сквозной процесс.
3. Для внешней коммуникации. Грантодатели, спонсоры и регуляторы часто требуют обоснования того, как устроен проект и почему он «обещает» быть эффективным. Владение терминологией модели позволяет говорить с ними на профессиональном языке.

Системная логика, лежащая в основе модели, универсальна. 12 элементов операционной модели и 4 целевых результата дают возможность руководителю увидеть свой проект как структурированную систему. 

Если вы возьмёте из этой статьи только одно — привычку периодически возвращаться к 12-ти элементам модели и спрашивать себя, где ваша система даёт сбой, — модель уже выполнила свою функцию. Остальное — ваша адаптация, ваши ресурсы и ваши решения.

---

*Изображение для статьи сгенерировано нейросетями по оригинальным промптам редакции. Финальный отбор и адаптация выполнены бильд-редактором.

---