Фреймворк Cynefin® для управления рисками несоответствия команды
Дата публикации: 9 марта 2026 года
Автор: Юлия Алешкевич
Редактирование: «ОРДО Медиа»
В предыдущей статье мы разобрали, как фреймворк Cynefin® помогает диагностировать природу неопределённости и выбирать наиболее эффективную стратегию управления рисками. Но есть ограничение, о котором мы тоже упоминали: Cynefin® отвечает на вопрос «что делать», но молчит о том, способна ли это делать ваша команда.
У каждой команды есть привычный стиль работы. Кто-то силён в дисциплине и исполнении, кто-то в поиске новых решений, а кто-то незаменим в кризис. Сам по себе стиль — не недостаток. Но он становится источником риска, когда команда попадает в неподходящий домен.
Согласитесь, что если команда привыкла действовать по инструкции, но оказывается в «Сложном» домене, где инструкций нет и нужны эксперименты, — она рискует провалить проект. И наоборот: команда-стартап, привыкшая к хаосу, может нарушить «Очевидный» процесс, где важна предсказуемость.
Эту мысль хорошо иллюстрирует фраза, которую приписывают Эйнштейну: «Каждый — гений. Но если вы будете судить рыбу по её способности лазить по деревьям, она проживёт всю жизнь, считая себя дурой». Нет плохих команд, есть команды не в своём домене. И это — риск, которым можно и нужно управлять.
В этой статье мы разберём, как увидеть, в каких доменах ваша команда становится источником рисков, и что делать с этим здесь и сейчас.
Если команда склонна… |
Она сильна в… |
Но становится риском в... |
…работать по инструкциям — «Очевидный» домен |
…стабильных, повторяющихся процессах |
…ситуациях, где нет готовых ответов — «Сложный» домен. Люди теряются, требуют ТЗ, тормозят проект |
…анализировать и привлекать экспертов — «Запутанный» домен |
…сложных задачах, где нужна диагностика |
…кризисах — «Хаотичный» домен, и ситуациях, где нужно быстро пробовать — «Сложный» домен. Начинается «паралич анализа» |
…экспериментировать и импровизировать — «Сложный» домен |
…творческих, инновационных задачах |
…рутине и чётких регламентах — «Очевидный» домен. Люди начинают скучать, ошибаться в мелочах, придумывать лишнее |
…действовать быстро в кризисе — «Хаотичный» домен |
…форс-мажорах, авралах |
…спокойной планомерной работе. Таким людям становится скучно, они могут искусственно раздувать проблемы |
Как заметить риск до того, как он сработает
Вы можете составить профиль команды, используя, например, инструмент Сноудена ASHEN. Он помогает увидеть, какие знания и способности в команде преобладают. И работает в одной связке с Cynefin® — вы получите стройную картину: сначала диагностируете ситуацию через Cynefin®, потом анализируете команду через ASHEN, потом применяете стратегии.
Artefacts — артефакты
Skills — навыки
Habits — привычки
Experience — опыт
Natural talent — природные способности
Мы рекомендуем ASHEN, но вы можете адаптировать более привычные для вас инструменты: оценку 360°, Zipteam и другие.
Можно пойти более простым путём — понаблюдать за поведением сотрудников в трёх типовых ситуациях:
- Когда приходит задача без готового решения:
- Команда требует чёткое ТЗ? → Будет бесполезна в «Сложном» домене (где нужно экспериментировать, а не следовать инструкции).
- Команда начинает собирать экспертные мнения? → Риск в «Хаотичном» домене (в кризисе будет долго думать, когда нужно действовать).
- Команда говорит «Давайте попробуем»? → Скорее всего всё нормально, но проверьте, как люди потом фиксируют результаты (в «Сложном» домене важно учиться на экспериментах).
- Когда случается сбой или ошибка:
- Ищут виноватых? → Плохой признак для любого домена, но особенно для «Сложного» — ошибки будут замалчивать, а не анализировать.
- Спокойно разбирают причины? → Хороший признак, но проверьте, как люди действуют в кризисе (умеют ли переключаться).
- Когда нужно срочно принимать решение:
- Кто-то берёт ответственность и начинает действовать? → Хорошо для кризиса, но проверьте, не склонен ли этот сотрудник создавать хаос на пустом месте в спокойной обстановке.
- Команда замирает и ждёт указаний? → Не будет эффективна в Хаотичном домене (в кризисе нужно действовать, а не ждать).
Наблюдая за реакциями, вы поймёте, к какому домену команда предрасположена, и в каких ситуациях она может стать источником риска. Это позволит вам применить подходящие способы для компенсации недостающих компетенций и постановке задач в соответствии с сильными сторонами команды.
Как управлять рисками несоответствия команды
Вы не сможете быстро переучить людей. Но вы можете «пересобрать» конфигурацию команды.
Предлагаемые способы не являются новыми или уникальными. Большинство руководителей интуитивно используют их в работе: подстраивают задачи под людей, берут сложное на себя, предупреждают заказчиков о рисках. Мы систематизируем то, что уже доказало эффективность.
Рокировка (перераспределение)
Самый быстрый способ: Поменять людей местами внутри проекта, отдать задачу тем, чей профиль подходит лучше. Это работает, если в команде есть сотрудники с разными профилями.
Применять: Когда есть выбор: в команде есть разные люди, и можно пересобрать роли.
Пример: Аналитика убрать из кризисной коммуникации, поставить туда стрессоустойчивого.
Буфер (прослойка)
Руководитель или выделенный человек встаёт между задачей и командой, берёт на себя неподходящую для команды часть работы. Классическая роль руководителя.
Применять: Когда команда в целом сильна, но в конкретной функции даёт сбой, и заменить её нечем.
Пример: Руководитель сам идёт договариваться с капризным артистом, а команду оставляет на организации.
Честность (коммуникация о рисках)
Открыто сказать заказчику или стейкхолдерам, что профиль команды не идеален для задачи, и заложить риски в план.
Применять: Когда повлиять на ситуацию нельзя, но можно управлять ожиданиями.
Пример: «Наша команда сильна в аналитике, но здесь нужны быстрые решения. Мы справимся, но возможны задержки».
Дозирование
Давать команде задачу не целиком, а маленькими порциями, постепенно приучая к нагрузке. Нельзя интроверта бросить в толпу, нельзя команду аналитиков заставить сразу сделать крауд-тестирование гипотезы.
Применять: Когда есть время и задача позволяет идти с шагом, не требующим немедленной идеальной реализации.
Пример: Учить команду экспериментам через короткие спринты с жёсткими рамками.
Легитимизация (смена правил)
Объявить команде, что на время задачи «правила игры» меняются, и дать разрешение на новое поведение.
Возможно, самая недооцененная стратегия. Команда часто боится брать на себя ответственность в кризисе не потому, что не может, а потому что «нас за это ругали в прошлый раз». Личное разрешение руководителя снимает этот блок.
Применять: Когда команда способна переключиться, но ей нужно санкционировать это сверху.
Пример: «Ребята, сейчас мы входим в зону хаоса, здесь я жду не отчётов, а быстрых действий. Вопросы решаем по ходу».
Внешний ресурс
Привлечь временного специалиста с нужным профилем, не ломая основную команду. Банально, но работает.
Применять: Когда задача разовая, а команду перестраивать бессмысленно.
Пример: Нанять кризис-менеджера на период аврала, оставив команду делать свою обычную работу.
Изоляция
Оградить команду от задачи, полностью забрать её на себя или передать другому подразделению. Самая жёсткая, но иногда единственно верная стратегия.
Применять: Когда несоответствие критическое, а цена ошибки высока.
Пример: Принять, что студенты-волонтёры не справятся с эвакуацией, и передать эту функцию профессионалам.
На практике стратегии редко применяются поодиночке, и обычно комбинируются в зависимости от контекста.
Примеры комбинаций
Риск-мышление — это не только про реестры и матрицы. Это ещё и про честный взгляд на команду.
Задавайте себе простой вопрос: «А тем ли людям я поручаю эту задачу? Не заставляю ли я рыбу лазить по деревьям?».
Если ответ «Да, заставляю» — признайте риск. И не пытайтесь переделать «рыбу». Задача руководителя — не менять природу команды, а ставить её в те условия, где её сильные стороны работают, а слабые — не страшны.
*Изображение для статьи сгенерировано нейросетями по оригинальным промптам редакции. Финальный отбор и адаптация выполнены бильд-редактором.
