Альтернативная классификация стейкхолдеров проекта
Дата публикации: 22 апреля 2026 года
Автор: Ольга Петрушенко
Редактирование: «ОРДО Медиа»
В управлении проектами существуют проверенные годами методы. Но любой из них работает только тогда, когда его понимают и принимают те, кто с ним сталкивается. Инструменты управления должны быть не самоцелью, а средством, которое даёт результат. И если средство не работает, его надо адаптировать или искать другое. Это правило проверено мной на личном опыте. О чём я и расскажу в этой статье.
Ситуация
Я организовывала мероприятие с новой командой молодых коллег из региональных отделений. Опыта или образования в управлении проектами у них не было, зато были энергия, любопытство и искреннее желание сделать хорошо. И я планировала использовать свой стандартный инструментарий.
Что-то они уже знали, что-то приняли сразу. А на матрице Менделоу я увидела, что инструмент не заходит, люди сомневаются и не понимают.
Матрица Менделоу
Отказаться от анализа стейкхолдеров — равно потерять контроль над проектом. Настоять на «неудобном» инструменте — значит рисковать, что он будет использован только «для галочки». Я выбрала путь: отказаться от матрицы Менделоу как неподходящей для этой команды и предложить инструмент, сохраняющий функцию анализа и понятный именно этим людям.
Диагностика: почему не работает
Для начала я попыталась понять природу барьеров и определила основные:
Языковой барьер. Термины «власть», «интерес», «легитимность» и «срочность» не являлись частью повседневного лексикона команды — неспециалистов в проектном управлении. Они сразу отсылали их к политологии или корпоративному менеджменту.
Когнитивный барьер. Матрица с осями и квадрантами требовала мысленного размещения каждого стейкхолдера в системе координат. Для людей без навыка, эта операция становилась усилием, а не помощью.
Мотивационный барьер. Инструмент не давал немедленной обратной связи. Команда не видела, как заполнение матрицы помогает решить текущие проблемы. Связь между классификацией и реальными действиями оставалась неочевидной.
Принципы адаптации
Лучший инструмент — тот, который через месяц команда перестаёт замечать, потому что он стал естественной частью их мышления.
Опираясь на диагностику барьеров, я сформулировала критерии, которым должен отвечать инструмент, чтобы его приняла команда без подготовки:
Когнитивная доступность. Инструмент не должен заставлять держать в голове десять параметров сразу или делать сложные логические переходы. Категории должны быть интуитивно понятными — такими, чтобы не приходилось каждый раз напрягаться, вспоминая, что они означают.
Языковая доступность. Инструмент должен говорить на языке команды: «кто даёт деньги», «кто делает дело», «кто может помешать». А не вводить искусственные термины, которые людям придётся переводить на свой лад.
Быстрая обратная связь. Неопытная команда может не видеть долгосрочной выгоды. Если инструмент обещает пользу через недели или месяцы, он будет заполняться «для галочки». Ценность должна быть очевидна сразу или после первого же применения.
Редукция неопределённости без иллюзии контроля. Инструмент должен помочь команде увидеть риски и сделать их понятными. Не надо внушать, что можно предусмотреть абсолютно всё. Если схема рушится при первом же неожиданном повороте — команда перестаёт ей верить.
Психологическая безопасность. Если команда боится, что честное заполнение приведёт к «разбору полётов», она может начать умалчивать или делать вид. Инструмент должен давать право на ошибку. Когда люди знают, что их не накажут за правду, они начинают работать с инструментом, а не против него.
Автономность. Людей не нужно заставлять работать строго по шаблону или согласовывать каждое действие. В разумных пределах команда сама должна решать, когда и как его использовать без жёстких сценариев и лишнего контроля. Возможность подстроить процесс под свою задачу — даёт ощущение свободы и личной ответственности. Когда люди видят, что инструмент помогает им, а не наоборот — они работают с интересом и без принуждения.
Инструмент: ролевая классификация стейкхолдеров
Инструмент для команды должен был выполнять ту же задачу, что и матрица Менделоу: показывать всех значимых стейкхолдеров, помогать расставлять приоритеты и выбирать стратегию взаимодействия. И при этом не пугать терминами и осями.
Я сохранила основную логику матрицы, но вместо работы с квадрантами предложила другую форму — ролевую классификацию стейкхолдеров. Она подошла нам с учётом масштаба и сложности проекта, была понятна моим людям и сохраняла функцию анализа. Каждую группу стейкхолдеров мы описывали через их суть, влияние на проект, риски и нашу стратегию взаимодействия.
- Ресурсные — те, кто предоставляет финансирование и материальную базу. Учредители, спонсоры, грантодатели, меценаты, субсидирующие органы.
- Высокая власть + высокий интерес.
- Ключевой риск: конфликты, выгорание, уход ключевых людей.
- Стратегия — тесное сотрудничество: безопасная среда, чёткое распределение ролей, управление ожиданиями.
- Созидающие — те, кто непосредственно создаёт продукт. Сама команда, артисты, режиссёры, художники, технический персонал, менеджеры, волонтёры.
- Высокая власть + высокий интерес.
- Ключевой риск: конфликты, выгорание, уход ключевых людей.
- Стратегия — тесное сотрудничество: безопасная среда, чёткое распределение ролей, управление ожиданиями.
- Потребляющие — те, для кого создаётся продукт. Зрители, посетители, клиенты, а также заказчики.
- Низкая власть + высокий интерес.
- Ключевой риск: недовольство, репутационный ущерб, снижение сборов и поддержки.
- Стратегия — качественная коммуникация, включая сбор обратной связи.
- Обеспечивающие — те, кто создаёт материально-техническую базу. Подрядчики по монтажу, транспортные компании, кейтеринг, поставщики товаров, оборудования и услуг, IT-подрядчики.
- Власть от низкой до средней + низкий интерес.
- Ключевой риск: срыв сроков или некачественная работа.
- Стратегия — мониторинг и контроль: прозрачные контракты, оперативная коммуникация, эскалация.
- Регулирующие — те, кто устанавливает «правила». Государственные институции, местная администрация, контролирующие органы.
- Высокая власть + часто низкий интерес.
- Ключевой риск: блокировка или задержка проекта из-за нарушения норм.
- Стратегия — держать удовлетворёнными: соблюдение регламентов, наличие документации, формальные отношения.
- Контекстные — те, кто находится во внешней среде и влияет через общественное мнение. СМИ, блогеры, местные жители, общественные организации, конкуренты.
- Низкая власть + интерес от низкого до высокого.
- Ключевой риск: репутационные потери, неожиданные препятствия.
- Стратегия — качественная коммуникация, мониторинг: проактивное информирование, быстрое реагирование, диалог.
Эта классификация не претендует на научную новизну и не противоречит принятым методам управления. В той или иной форме группировка стейкхолдеров по ролям встречается в литературе по управлению проектами в сфере культуры и в практике событийного менеджмента. Она не заменяет классические методы в сложных и масштабных проектах. Но для конкретного проекта с моей новой командой именно она стала тем самым удобным и понятным инструментом.
Результат
Ролевая классификация не осталась «теорией на бумаге». Она реально заработала в проекте. На ретроспективе мы обсудили, что дало использование этого инструмента.
Мы все получили:
- Достаточно полный и понятный список стейкхолдеров. Ни один ключевой «игрок» не был забыт — включая не самых очевидных.
- Риски стали обозримыми: вместо абстрактного «что-то пойдёт не так» команда видела, какая группа стейкхолдеров какой риск несёт. Это позволило заранее продумать стратегии и меры реагирования.
- Единый язык для всей команды. При обсуждении проекта не возникало путаницы: «ты про кого? а этот к кому?». Названия ролей стали рабочими терминами.
Команда получила:
- Ясность: они точно знали, кто есть кто в проекте и что с каждым делать.
- Управленческий опыт и чувство компетентности. Команда самостоятельно применяла классификацию к новым ситуациям. Это укрепило их веру в свои силы.
- Уверенность. Они не волновались, что проект выйдет из-под контроля, потому что у них появился простой и надёжный инструмент ориентации.
Я получила как руководитель:
- Спокойствие. Я знала, что анализ стейкхолдеров был сделан реально, а не формально.
- Способ говорить с командой на её языке, не теряя управленческой сути — сэкономила время на объяснениях и переводе на «человеческий».
- Доверие команды. Коллеги увидели, что я не продавливаю непонятное, а ищу решения вместе с ними. Это окупилось сторицей на следующих этапах проекта.
Выводы методолога
Если вы хотите, чтобы инструмент работал, сделайте его удобным, простым и понятным. Адаптируйте его к ситуации, контексту и — главное — к людям, которые им пользуются.
Имейте смелость экспериментировать и отказаться от любимого инструмента. Не «адаптировать его форму», а именно отказаться — если форма неотделима от сути для этой команды. Я отказалась от матрицы Менделоу в конкретной ситуации и конкретном контексте. И не пожалела.
Быстрая обратная связь для новичков важнее аналитической точности. Матрица Менделоу точнее, но команда её не использовала. А ролевую классификацию — использовала. И это дало проекту больше.
Пусть мой главный вывод звучит решительнее, чем в начале статьи:
Инструмент, который команда отвергает, — плохой инструмент для этой команды. Даже если он написан во всех учебниках. Адаптируйте или замените его. Без сожаления.
